Afskedsforelæsningsblog: Mit rejsegilde

Skrevet af Kristian Kreiner - 10. februar 2016 - 14:151 kommentar

Kristian Kreiner holdt sin afskedsforelæsning den 28. januar 2016. Da den på mange måder sammenfatter mange af de blogindlæg, Kristian har skrevet her på sitet, har redaktionen fået lov til at bringe den som blogindlæg - forhåbentlig ikke Kristians sidste i CBS OBSERVER.

Tak fordi I er kommet til denne lille forelæsning i anledning af min overgang til professor emeritus – eller ”professor i spiritus”, som min svoger kalder det.

Jeg er taknemmelig for de søde og venlige menneskesmuglere, som har sørget for, at jeg fortsat kan blive på CBS på en slags ”tålt ophold”.

Jeg har fået 25 minutter til at overbevise jer om, at CBS og mit institut, Institut for Organisation, er en rejse værd.

Før og nu

Der var engang, for længe siden, hvor CBS og IOA var meget mindre, havde meget få ressourcer, og aldrig snakkede eller bekymrede sig om penge. Vi var et fagligt miljø, der diskuterede beslutningsteori, lavede eksperimenter med nye organisationsformer i praksis, osv.

I dag er vi meget større, har langt flere ressourcer – og vi snakker mest af alt om penge. De rige har som bekendt mange sorger, eller i hvert fald gør de sig mange bekymringer.

Jeg har et bud på, hvorfor det er endt på denne måde: at det, at skaffe og styre penge og ressourcer, har taget opmærksomheden fra det, vi skal bruge pengene til. Det har at gøre med den måde, vi leder og styrer universitetsverdenen på i dag.

Ministeriet har fundet på, at de må sikre sig, at skatteydernes penge bliver brugt fornuftigt og ansvarligt. Det er på ressourcerne, at vi er mest afhængige af ministeriet, og derfor ligger det lige for at gøre alting til et ressourcespørgsmål.

Gennemførelsestid bliver et spørgsmål om penge og bevillinger, selvom der jo også er et uddannelsesmæssigt aspekt heri. Gennem vores bevillinger får vi et økonomisk incitament til at få de studerende igennem i en helvedes fart. Gennem vores bevillinger får vi et økonomisk incitament til at lave uddannelser, som sikrer vores kandidater hurtig beskæftigelse. Osv.

Det ser jo smart nok ud – nu kan der rigtig styres. Men virkeligheden er jo lidt mere kompliceret. Faktisk så kompliceret, at vores bevillinger nu bliver bestemt af ting, vi ikke selv har kontrol over. Det er jo dybest set de studerende, der ud fra deres konkrete situation og vilkår bestemmer, hvornår de vil gøre sig færdige.

CBS er blot en lille brik i det spil. Og det er naturligvis kun en helt naiv bureaukrat, der tror på, at uddannelsernes indhold umiddelbart slår igennem på beskæftigelsesmulighederne.

Det er en usund og åbenlys ineffektiv organisation, vi skaber, når vi styrer den ved at holde folk ansvarlige for resultater, som de kun marginalt har indflydelse på.

Alle de krumspring vi skal lave for at vise ministeriet, at vi reagerer på dets incitamenter; al den rituelle adfærd hvor vi direkte eller indirekte skal bekræfte den styrings og ledelsesfilosofi, som ligger til grund for incitamenterne. Al den bureaukratisering af vores praksis, som skal overbevise politikerne om, at der er orden i penalhuset, som vores bestyrelsesformand så poetisk udtrykker det.

Den sikreste vej til en skriveblokering er en overdreven interesse for penalhuset, for forskningsværktøjerne, for ressourcerne generelt. Vi har tilsyneladende fortrængt, at penalhuset først bliver vigtigt, når vi har noget vigtigt, vi skal have udtrykt og formidlet.

Alting kan reduceres …

Jeg tror, at det kan udtrykkes således: Alting kan reduceres til et spørgsmål om økonomi, men det kan sjældent betale sig at gøre det! Der er så meget andet mellem himmel og jord – og mellem mennesker – der bliver afgørende for, hvad der sker, når man reducere tingene til økonomi.

Lad mig illustrere:I en lille israelsk børnehave var ledelsen træt af, at forældrene ikke hentede deres børn til tiden(Gneezy and Rustichini 2000). Den udtænkte en fin lille løsning. Hvis forældrene kom for sent, fik de en lille bøde – næste regning blev lidt større. Et klart økonomisk incitament, skulle man mene.

Da man indførte ordningen blev man meget overrasket: Problemet eksploderede i hovedet på ledelsen. Antallet af forældre, som kom for sent, faldt ikke, men steg derimod. Hvad foregår der lige!

Tidligere kom forældrene for sent, når der skete noget, der forhindrede dem i at komme til tiden. Normer og ansvarlighed bød dem at hente deres børn. Kun når det viste sig umuligt at leve op til de gode hensigter, kom de brødebetynget for sent. Men med bødesystemet ændrede forståelsesrammerne sig.

Bøden var en pris – prisen på en ydelse, som børnehaven tilbød: længere åbningstid. Tilsyneladende havde forældrene råd til at betale denne pris, så de ikke skulle skynde livet af sig for at nå børnehaven i tide.

Er det ikke en vidunderlig illustration af, at den adfærd, som ledelse tolker som et udtryk for uansvarlighed, i virkeligheden er et udtryk for ansvarlig, blot under vilkår, som forældrene ikke selv kontrollerer. Derfor får man helt andre resultater eller effekter af sin styring, end man havde forventet.

Ledelsen indså hurtigt, at det var en uholdbar løsning, man havde valgt. Derfor ophørte bødeordningen igen. Men forældrenes adfærd ændrede sig ikke. Nu var den forlængede åbningstid blot en service, der var gratis! Forældrenes ansvarlighed overfor børnehaven, som havde behandlet dem som børn, var tabt for en rum tid.

Det er alt det, der sniger sig ind imellem intentionerne og effekterne i ledelse og organisering, der interesserer mig – og som jeg naturligvis synes, andre skulle interessere sig for også. Der er så meget andet, der organiserer vores organisationer, end ledelsesstrategier og styringsværktøjer.

Kompleksitet, usikkerhed, uklarhed

Det opdager man snart, når man observerer, hvad der foregår i praksis. Vi handler og agerer alle i en verden, der er langt mere kompleks, usikker og uklar, end vi forestiller os og kan håndtere. Hvad gør vi ved det?

Brian Loasby, som tilhørte den nu afdøde generation af økonomer, som var mere interesseret i at tænke end at tælle, påpegede et meget inspirerende paradoks.

Virkeligheden har åbenlyst utallige variable, uendeligt mange ubekendte og sammenhænge, der opstår og forsvinder dynamisk. I en sådan virkelighed er det umuligt at vide noget som helst med sikkerhed, fx om fremtiden, om konsekvenserne af ens handlinger, og så videre.

Men omvendt er det jo åbenbart for enhver, at vi bliver nødt til at vide enormt meget for at kunne fungere i det moderne samfund, for at kunne træffe valg og handle. Det kan kun lade sig gøre at vide noget, siger Loasby, ved at sætte snævre grænser for, hvad vi ønsker at vide noget om, og glemmer alt det, der ligger på den anden side af disse grænser.

I den praktiske verden er der ingen Schengen‐aftale, ingen fri bevægelsesfrihed for ideer og indsigter. Der er nidkær grænsekontrol omkring, hvad det er ledelse og organisation betyder og implicerer.

Alle betragter de ydre grænser som et nødvendigt værn imod kollaps og tilintetgørelse af den samfundsmæssige orden. Konsekvenserne af at indse, at man ikke kan handle rationelt, ikke kan forudbestemme konsekvenserne af sine handlinger, ikke kan styre organisationer på lang afstand, … er skræmmende, og derfor lukker vi øjnene for det.

Mit udgangspunkt

Det er min og andres påstand, at det er alt det, vi ikke vil vide af, ikke vil vide noget om, ønsker at glemme, der karakteriserer os som samfund. Karl Weick udtrykker det på denne måde:

“Organizations are defined by what they ignore – ignorance that is embodied in assumptions – and by the extent to which people in them neglect the same kinds of considerations” (Weick 1998: 74).

”Organisationer er bestemt af, hvad de gør sig blinde for – en blindhed der kommer til udtryk i antagelser – og af den grad i hvilken folk i dem undlader at gøre sig de typer af samme overvejelser” (min oversættelse).

Jeg afslører mig som gammeldags, romantisk og pensionsmoden, når jeg nu påstår, at vores opgave som akademikere, og vores bidrag til samfundet, er at minde os alle om alle de ting, som vi ikke vil vide af, ikke vil vide noget om, ønsker at glemme!

Det er vigtigt, fordi det er farligt at lukke øjnene for den virkelighed, som så åbenlyst eksisterer omkring os.

Farlig grænsedragning

At sætte grænser for, hvad vi ønsker at vide noget om, er nyttigt, fordi det muliggør, at vi ved noget som forudsætning for at kunne fungere. Men det er samtidigt farligt. I organisationsteoretisk sammenhæng skrev Barry Turner om katastrofer og observerede, hvordan organisationerne koordinerede deres march mod afgrunden ved at overtale beslutningstagerne til at enes om at negligere de samme typer af overvejelser, når de traf beslutninger.

På den måde blev det nemmere at skabe fodslag og at komme frem til beslutninger. Men som sagt var konsekvenserne af sådanne beslutninger fatale.

Hvordan undgår vi mon at lære af sådanne katastrofer?

Efterrationaliseringer

Når vi går tilbage og analyserer sådanne katastrofer, opdager vi jo alle disse falske antagelser, alle de signaler og hensyn, som nogen overså i situationen. Så udleder vi, at det var disse antagelser og denne manglende opmærksomhed, der forklarede katastrofen – hvilket (og her ligger djævlen) implicerer, at når det går godt, er der ingen falske antagelser, ingen ting man negligerer.

Det ved vi nu, er en forkert præmis at lære ud fra. Det er ikke muligt at vide noget, ikke muligt at handle, ikke muligt at koordinere en indsats, uden at sætte grænser for, hvad man ønsker at vide noget om og fokusere på. At ignorere, at overse, at lukke øjnene for noget, er ikke et valg, men en nødvendighed. Men vi ignorerer, at det er sådan!

Jeg ved fra mine studier af byggeriet, at folk gør præcis det samme, når tingene går godt, og når de går skidt. Det er de samme sten, som optræder som trædesten, når det går godt, og som snublesten, når det går skidt. Det er kun konsekvenserne, der er anderledes.

Vi kan se, at folk tager fejl, når der sker noget uønsket, men vi påstår stædigt, at folk laver fejl. Vi observerer et videnproblem, men fortolker det som et disciplin‐ eller kompetenceproblem.

Med andre ord: Ja, de overså nogle ting eller misforstod dem, men det er en iboende risiko for at handle i verden. Denne risiko fornægter vi ved at påstå, at de burde have set tingene og forstået dem rigtigt – på samme måde, som vi kan det her i bagklogskabens klare lys.

Dette er måden, hvorpå man som samfund eller organisation efterrationaliserer sine erfaringer, så de altid kommer til at bekræfte antagelserne, fordommene, præmisserne, grænserne for hvad man vil vide noget om.

Den usikkerhed, kompleksitet, og uklarhed, som vi alle kan erkende som et ledelsesmæssigt vilkår, bliver efterrationaliseret som et ledelsesmæssigt svigt. Man kunne og burde have forudset og forberedt sig på alt det, som senere hen viste sig som overraskelser.

Projektledelse

Intet sted er denne kreative efterrationalisering (og dermed modstand imod at lære noget nyt) mere synlig end inden for disciplinen projektledelse. I 25 år (mindst) har vi brugt erfaringerne for, at planer aldrig holder, og at formål flytter sig undervejs, som et argument for mere planlægning og mere præcise målformulering.

Man kunne have lært, at planlægning og ekspliciterede målsætninger var problemet, men man lærer tværtimod, at planlægning og eksplicitte mål er løsningerne.

Det er ikke planlægningen som sådan, der er problemet, men den måde, planerne blev lagt og ført ud i livet på, hævder man. Hvilket jo kun giver mening, hvis vi kollektivt fornægter og fortrænger virkelighedens kompleksitet, usikkerhed og uklarhed.

Økonomistyring

Det samme billede dækker også fx økonomistyring. Vi har svært ved at få budgetterne til at afspejle virkeligheden, som den udfolder sig. Deraf udleder vi, at vi må budgettere mere! Mere detaljeret, og mere langsigtet.

Når vi gør det, bliver usikkerheden om tallene større – og dermed afvigelser mere sandsynlige. For omkring et år siden fjernede vi rigtig mange stillinger på CBS på grund af et budgetteret underskud 3‐4 år ud i fremtiden.

Lige siden er vi blevet mindet om, hvor mange uforudsete ting, såsom regeringsindgreb, der ændrer fundamentalt på budgetternes præmisser. Ikke et sekund får det nogen til at tvivle på budgetter – og naturligvis gjorde det ledelsen i stand til at træffe meget radikale dispositioner – et tegn på rettidig omhu, vil nogle sikkert hævde.

Rigtigt er det, at ledelsen blev i stand til at handle, men med risiko for at den på samme måde som beslutningstagerne i Barry Turners studier blev i stand til at handle på en skæbnesvanger måde.

Planlægningens og budgetternes nødvendighed

Er planlægning og budgetting da ikke nødvendig? Det bliver jeg spurgt om hele tiden. Jo, jo – vi kan sagtens indse, at man ikke kan lave et projekt uden en plan eller næppe heller drive en organisation på legitim måde uden et budget.

Men det er jo ikke det samme som at sige, at planer og budgettering er løsninger, når det nu så åbenbart er en opgave – og tilmed en svær eller umulig opgave. Vi lader som om, det er en let opgave, som vi tilmed kender løsningen på, og undgår dermed at måtte udforske, hvad opgave består i, og hvilke betingelser den skal løses under.

Vi taler på en helt naiv måde om tingene, fordi det muliggør at lukke øjnene for det centrale spørgsmål, nemlig om planerne og budgetterne er gode. De bliver gjort til succeskriterier i sig selv, og dermed baner de vejen for et af tidens allermest skræmmende modefænomener inden for ledelse: fokusset på eksekvering.

Dette fokus gør det muligt for os at tage åbenlyse risici ved at antage, at de beslutninger, vi træffer på et tidligt tidspunkt og på et svagt informationsgrundlag er rationelle, fornuftige, ansvarlige, informerede – og ledelsesopgaven alene er at sørge for effektiviteten, produktiviteten, disciplinen!

Men måske bestræber vi os bare for at løbe endnu stærkere ned at den forkerte vej. Historien har lært os, hvor det kan føre hen – men åbenbart ikke lært os, hvordan vi undgår det.

Den pædagogiske opgave

Hvis vi kan indse, at planlægning er nødvendig, men at det er farligt at tro, at planlægning er løsningen, så bliver det vel nærliggende at betragte planlægning som opgaven, og en opgave, som kræver mange flere ting, end det, planen omhandler.

Måske kan vi indse, hvorfor det er svært at lave planer, når vi tager de faktiske vilkår alvorligt. Naturligvis er det dét, vi burde lære vores studerende: ikke hvordan man laver planer, men hvorfor det er svært at lave gode planer.

Den idé har jeg haft anledning til at lufte over for vores bestyrelsesformand – hvilket ikke gjorde noget positivt indtryk.

Det er faktisk muligt at sige noget, som også andre synes er interessant og nyttigt, hvis man tillader sig at definere problemstillingerne i lyset af det, vi alle oplever, men som vi kollektivt fornægter.

Hvis forudsætningen for at planlægge rationelt er, at vi ved alt det, som vi ikke ved eller kan vide, så bliver opgaven at forstå, hvordan vi alligevel laver planer, når det ikke er muligt at gøre det på den ”rigtige” måde – eller træffer beslutninger, når det ikke er muligt træffe dem rationelt – eller producerer svar på spørgsmål, som ikke har noget svar. For alt det gør vi – hele tiden og systematisk.

Det er spændende at udforske ledelsesopgaven, når kompleksiteten, usikkerheden og uklarheden ikke længere blot er et ledelsesmæssigt svigt, men selve det ledelsesmæssige vilkår! Det rokker umiddelbart ved alle de gængse forestillinger om, hvad ledelse går ud på, og hvor vi skal lede efter den.

Når vi opdager, hvad der er effektiv og god ledelse under ufuldkomne omstændigheder i praksis, så vil det hurtigt blive genkendt som dårlig og illegitim ledelse, når det bedømmes af folk, der savner indsigt i de virkelige forhold og betingelser.

Svært tilgængelig tilgængelighed

På en måde deler vi skæbne med de arkitekter, der satte sig for at tegne verdens mest tilgængelige kontorhus for Handicaporganisationerne. Normalt skaber man tilgængelighed i form af dyre og særlige foranstaltninger – ramper, handicaptoiletter, osv.

Men tanken var at sikre tilgængeligheden for alle gennem det grundlæggende design. Det førte til en vidunderlig kreativ proces, som jeg ikke skal komme ind på her.

Tilgængeligheden blev bygget ind i huset og blev dermed implicit, ikke synlig. For andre, selv arkitekterne i dommerkomiteen – fremstod designet som alt andet end tilgængeligt. De ledte efter foranstaltninger, handicaptoiletter og ramper, og da de ikke fandt noget, var de ikke imponerede.

Når vi påviser alle de finurlige måder, som ting bliver organiseret på, alle de måder, som ledelse udøves på udover strategibeslutninger og styringsreformer, så bliver det afkodet som noget, der er dårlig ledelse – fordi det ikke lever op til den form for ledelse og organisering, som ville være mulig, hvis vi forestillede os en fuldt oplyst og veldefineret virkelighed.

Lad mig illustrere det med et lidt fremmed eksempel.

Dermatologen

En professor i dermatologi er blevet citeret for at sige, at 40 procent af alle hudsygdomme går væk af sig selv i løbet af tre uger, andre 40 procent i løbet af tre måneder, og resten kan man ikke rigtig gøre noget ved. Jeg tilføjer: hvis de fik lov og tid til at gå væk af sig selv!

Måske er procentsatserne lidt anderledes – måske er der langt flere af de organisatoriske og ledelsesmæssige dårligdomme, man ikke rigtig kan gøre noget ved. Men måske er læren, at organisationer ville organisere sig selv, hvis vi gav dem lov og tid til at gøre det.

Men den indsigt er ikke salgbar.

Tværtimod skal den mindste plet behandles, ja, selv uden pletter skal der behandles for at undgå, at der kommer pletter. Man kalder det rettidig omhu, selvom det formentlig i de fleste tilfælde er utidig indblanding i de processer, hvorved organisationer bliver skabt og producerer. Måske skulle vi opfinde et nyt begreb - måske skulle vi udvise en smule rettidig tålmodighed.

Monty Hall

Lad mig slutte med en lidt munter illustration af, hvor anderledes vi kommer til at tænke, hvis vi tager virkelighedens usikkerhed blot en smule alvorligt.

I USA var der et fjernsynsshow, som hed Monty Hall. Man kunne vinde en bil. På scenen var der tre lukkede døre, og bilen gemte sig bag en af disse døre. Bag de to andre døre, gemte der sig en ged. Man kom hjem med det, som gemte sig bag den dør, man endte med at stå foran.

Hvis du skal vide, hvor du skal stille dig, må du jo vide, hvor bilen gemmer sig. Det er netop det, du ikke gør. Det er en mangel på central viden, som vi normalt beskriver som usikkerhed.

Nu må du jo så vælge på en eller anden måde, hvilken dør du vil stille dig foran. Vi ved, at folk har mange forskellige måder at træffe en sådan beslutning på, men rationel kan den ikke være, fordi vi ikke kan forudsige konsekvenserne af valget.

Nu stiller du dig af en eller anden grund foran en af dørene – hvilket efterlader to døre, som du ikke står foran. Mindst en af disse gemmer en ged, og tv‐værten åbner nu en dør, som afslører en ged. Nu får du mulighed for at gøre dit oprindelige valg om: vil du blive stående – eller vil du flytte over foran den anden lukkede dør?

Kan I se det for jer? Hvad vil I gøre? Igen, vi ved ikke, hvordan folk træffer den slags beslutninger, fordi de gør det på mange måder. Men truffet bliver de – og rationelt kan det ikke være, fordi vi fortsat ikke kan forudsige konsekvenserne.

Men nu skal jeg afsløre, at der faktisk findes en rationel strategi for dette valg: uanset hvor du har valgt at stille dig i første omgang, vil du fordoble din sandsynlighed for at komme hjem med en bil, hvis du flytter dig!

Det er en strategi, som strider så meget imod vores intuitive fornuft, at den aldrig vil blive godtaget (og hvis den gjorde, var spillet jo også blevet ødelagt). Vi kan måske indse, at det er rigtigt, men vi kan ikke se det – føle det, acceptere det. (se en forklaring af Monty Hall-problemet her på Youtube eller her i Wikipedia Red.)

Tænk, at en lille smule usikkerhed (hvor står bilen) kan føre til en rationel strategi, som er så provokerende og fremmed. Og tænk, hvad det implicerer for vores opfattelse af, hvad en strategi betyder. De fleste jeg snakker med opfatter en god strategi som det, der fører os til et godt resultat. Men hvis en strategi altid gjorde det, var der intet behov for en strategi.

Det vi ser her, er, at en strategi kan være god og rationel, selvom den fører til et dårligt resultat. I en tredjedel af tilfældene vil man flytte væk fra bilen, og komme hjem med en ged. Alligevel er det rationelt at flytte, fordi det fordobler sandsynligheden for gevinst! I praksis kan vi ikke se denne sammenhæng – den kan vi kun indse ved hjælp af sandsynlighedsregning.

En lille smule usikkerhed, i et tv‐studie, og vi kommer frem til handlingsstrategier, som strider imod sund fornuft – og som derfor næppe vil blive udbredt.

Og tænk så på, hvor kompliceret det bliver, når spillet flytter ud i den virkelige verden, hvor det formentlig er svært at afgøre, på hvilken side af døren geden står, hvor bil ligner en ged og omvendt – og hvor tv‐værten formentlig ikke placerer bilen, før du har valgt, hvor du vil stå.

Den slags konkurrencer har jeg heldigvis haft rig lejlighed til også at studere, men det tør I vist ikke høre om.

Kristian Kreiner

Litteratur:

Gneezy, U. and A. Rustichini (2000). "A Fine Is a Price." The Journal of Legal Sudies 29(1): 1‐17.
Weick, K. E. (1998). "Foresights of Failure: An Appreciation of Barry Turner." Journal of Contingencies and Crisis Management 6(2): 72‐75.

Kommentarer

Rejsen fortsætter ...
... og stadigt med Kristian som én af guiderne. Det er altid inspirerende at spadsere med ham i det organisations- og ledelsesteoretiske landskab og få forevist de mange tankevækkende udsigter, der viser sig, så snart man ikke stirrer stift ligeud ...

Hvad synes du?